管理職向け人事考課トレーニング




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[mixi] プッチンリタイア社長さん

管理職の方を対象とした、株式会社名南経営方式の、人事考課者訓練を始めました。

◆人事考課者訓練は、なぜ必要なのか。

それは、企業トップの経営方針の実現のためです。
賃金、退職金を直しただけでは
企業の業績、経営方針の徹底、社会貢献などか゛できません。

また、単に人事考課を行っても
上司と部下の間には
感情的な
大きな溝があります。

上司は
部下か゛仕事を思うようにしてくれない。
チャレンジ精神もない。
仕事に意欲が感じ知られない。

部下は、
上司は無理難題ばかり言う。
公平に評価してくれない。
好き嫌いで評価しているなど。

それでは、チームとしての業績など
上げられるわけがないのです。

仮に人事評価制度が存在しても
直属上司は最悪の評定。
ひとつ上のセクションでは
それを鵜呑みのしてしまうとか。

最悪の結果で、給料、賞与、
が決められています。

それでは、社員か゛やる気になどなどなる
はずがないのです。

当事務所は、株式会社名南経営の
手法を学び、皆様にご提供しようと思い立ちました。

せび、お受けになることをお勧めします。

1日コース、人事考課の概念+トレーニング
半日コース、人事考課のトレーニング
の2つをご用意しています。

値段は食事、お茶代を含まず、
レジメのみご用意いたします。
30名まで、1時間当たり、
1名、1万円を予定しています。

多数の場合、数回に分けて行います。

その理由は、4−5名の
グループワークを
してもらいたいからです。

それを終了した時点で、
人事考課表の作成作業に
入ってもらいます。

私どもは、あくまでサポートする立場て゛あり、
あくまでも黒子です。

貴社にあったコンサルについてのご希望は
別途会社の担当者、
セクショクリータ゛ーと詰めてまいります。

ご予算の都合もございますし
あくまで、主役は貴社なんですから、
できるだけ、会社の方で進められるように
サホ゜ートするつもりです。

参考

1.人事考課の色々な考え方

 
 

 人事考課には色々な考え方がある。最近の傾向を大きく分けると次のようであろう。
 

 

成果主義

育成型能力主義

人事考課の目的

報酬を決定するために行う

処遇にも活用するが、考課結果を基に、能力活用や育成に活用する。

考え方

成果を上げたものとそうでないものと、差をつけてメリハリのある処遇を行う

成果の上げられなかった人の問題点を把握し、指導して全体のレベルを上げる

人材育成

教育は自己責任。成果を出せるように自分自身が能力向上を図ることが第一。
成果の出せる人を外部から調達する。

本人の努力も大事であるが、組織として上司の指導やOJTを実施する。
成果の出せる人材を内部で育てる。

フィードバック面接

報酬を決定するための交渉の場

仕事ぶりを振り返り、育成ポイントを確認する場

 どちらが良いかは、その企業の状況によると思うが、現時点で言えば、新しいIT関連企業などは、成果主義が向いているであろうし、技術の伝承を必要とする製造業は育成型能力主義が向いているようである。

 

 

2.人事考課の目的の再確認

 
 

 人事考課の目的を明確にして、その目的にあった仕組みにする必要があるが、その目的とはどのようなものが考えられるだろうか。ちょっと考えると、次のようなものが思い浮かぶ。

@ 報酬の決定のための人事考課 (賃金の決定、賞与の決定など)

A 役職の任用、昇進を決めるための人事考課

B 能力開発を進め、行動を改善するための人事考課

 この3つの目的を同時に満たすような人事考課の仕組みを作って、運用していくことが一番いいのであるが、現実にはなかなか難しいようである。

 以前の能力主義で、@のウエイトがあまり大きくない場合は、それなりの仕組みで運用できたが、@のウエイトを大きくすると、それなりの仕組みでは機能しなくなってくる。

@のための仕組みを別にしないと兼用はムリのようだ。

 やはり、目的に応じて、それぞれ別の仕組みを作って、それぞれ別に運用するのが良いのではないだろうか。

 その中で、成果主義を目指す場合は@のウエイトを大きくし、成果主義の導入のしにくい公的な組織などはBのウエイトを大きくするようにするとうまく行く。


 ●うまくいっていない企業の特徴は2つ
それでは、考課制度がうまくいっていない中小企業に共通する特徴を見ていきましょう。その特徴というのは、ずばり問題点なのですが、次の【図1】に示すように大きく2つあります。

 問題点@:「人事考課制度」が「経営戦略」からブレークダウンされていないこと     
     
本来であれば、「経営理念・ビジョン」を受けた「経営戦略」を遂行していくために「人事方針(人事戦略)」が打ち出され、その方針が「人事考課制度」に注入されるべきです。しかし、単独の制度になっているため、戦略を後押しする「人材育成」は難しい状況です。よって業績はなかなか上がりません。
 問題点A:「処遇制度」を運用するために「人事考課制度」を後付けで作っていること     
     
本来であれば、「人事考課制度」を受けて「処遇制度」が作られるべきです。そうでなければ、「人材育成」の軸がぶれてしまいます。しかし、多くの中小企業は、はじめに賃金制度などの「処遇制度」を手っ取り早く作ってから、後付で「人事考課制度」を作るという本末転倒パターンになっているため、処遇による「人材育成」は空振りが多くなるのです。

つまり、「人事考課制度」を「人材育成」という位置づけではなく、「小手先の道具」として位置づけている中小企業は、成果主義を導入しようが、考課制度を精緻化しようが、業績も上がらないし、人も育たないのです。


●「人事考課制度」の位置づけ
では、本来「人事考課制度」の位置づけはどうあるべきなのでしょうか。
それを示したのが次の【図2】になります。繰り返しになりますが、人事考課制度の本質的役割は、「経営戦略を後押し、組織の目的を達成できるよう人材を育成すること 」です。言い換えると、経営戦略を達成しうる人材を育て、あるべき行動を促すために、その実現手段として「人事考課制度」が存在するということになります。
見てお分かりになるように、経営理念から人事考課・処遇制度まで一本筋が通っています。経営理念・ビジョンをベースに経営戦略が打ち出され、その経営戦略を後押しできるよう、どんな方針で、どんな人材を育てるのかを明確にした人事組織方針を打ち出します。そしてその方向性を実現するための人事考課制度を構築し、その制度をさらに賃金や賞与などの処遇につなげていくのです。

これをご覧いただいて、【図1】との違いが明確になったのではないでしょうか。中小企業の多くが、いかに誤った「人事考課制度」の位置づけをしているのかをご理解いただけたと思います。

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